A ATIVIDADE
GERENCIAL
E A TOMADA DE
DECISÕES - IV
CONTINUANDO
...
A tomada de
decisão racional envolve um alvo concreto. Por exemplo, adequar os
treinamentos previstos, reenquadrar a produção no escalonamento,
apressar uma encomenda, reduzir estoques reduzir o desconforto ou
o perigo de uma tarefa etc. E o pior na tomada de decisão não é o
erro em si, mas o erro oriundo da dificuldade de não se saber o
que se quer.
Uma vez isoladas
as alternativas apropriadas, a segunda etapa no planejamento é
avaliá-Ias e selecionar aquela que melhor possa contribuir para o
objetivo. É este o ponto fundamental da decisão final, embora
decisões possam também ser tomadas nas outras etapas do
planejamento - na seleção de objetivos, na escolha das premissas
críticas, e mesmo na seleção de alternativas.
O gerente não só
precisa tomar decisões corretas, mas também tomá-las quando
necessário e da maneira ais econômica possível. As decisões de
menor importância não necessitam análise minuciosa e pesquisa, e
podem mesmo ser delegadas sem inconveniente e sem comprometer a
responsabilidade básica do gerente. Naturalmente a importância de
uma decisão depende da extensão da responsabilidade, de forma que
o que pode não ter praticamente importância para um presidente de
empresa pode ter alguma importância para um gerente de área.
Entretanto, existem critérios úteis e importantes:
TAMANHO OU
EXTENSÃO DO COMPROMISSO
Se uma decisão
sujeita a empresa a vultuosos dispêndios de capitais ou a um
programa importante, como por exemplo, um programa de avaliação e
treinamento de gerentes, ou se o compromisso só pode ser cumprido
em longo prazo, deve ser submetida à devida atenção dos escalões
superiores da administração.
FLEXIBILIDADE
DOS PLANOS
Alguns planos
podem ser facilmente modificados, outros encerram a possibilidade
de uma futura mudança de direção e, outros ainda, envolvem ação
difícil de implementar mudanças. Evidentemente, as decisões que
envolvem cursos de ação inflexíveis devem ter prioridade sobre as
que são facilmente modificáveis.
CERTEZA DOS
OBJETIVOS E PREMISSAS
Se os objetivos
e premissas forem bastante claros, como é o caso freqüente de
empresas que têm objetivo nítido de lucros e elevada carteira de
pedidos, uma decisão que se basear nestes objetivos e premissas
tenderá a ser menos importante do que a que se apoiar em premissas
incertas.
VARIÁVEIS
QUANTIFICÁVEIS
Quando os
objetivos e os fatores de produção, os parâmetros e as variáveis,
puderem ser acuradamente quantificados, a importância da decisão
tende a ser menor do que quando os fatores de produção forem
difíceis de quantificar, como é o caso de estabelecer o preço para
um novo bem ou serviço ou decidir acerca do seu estilo.
O IMPACTO
HUMANO
Quando o impacto
humano de uma decisão for grande, sua importância também será
grande. Planos que podem ser plausíveis, praticáveis em termos de
um objetivo de lucro podem não ser praticáveis em termos das
atitudes das pessoas envolvidas. Por exemplo, uma decisão de
colocar procedimentos de folhas de pagamento ou de compras numa
moderna máquina eletrônica de elaboração de dados pode resultar em
dados quase completamente quantificáveis, porém a inquietação e a
resistência dos funcionários do escritório podem tornar a decisão
difícil. Em tais casos, que ocorrem amiúde numa organização
típica, a decisão provavelmente deverá ser avaliada em termos de
importância, de vez que nenhuma ação destinada a um grupo de
pessoas poderá desconsiderar a aceitação por parte do grupo.
A POLÍTICA DA
TOMADA DE DECISÃO
A política já
foi definida como a arte do possível. Um gerente bom deve ser
sensível em sua tomada de decisão àquilo que ele pode fazer. Não é
o bastante que uma decisão seja lógica e aponte o melhor caminho
para alcançar um objetivo. Como se advertiu anteriormente, as
crenças, atitudes e preconceitos das pessoas precisam, muitas
vezes, serem levadas em conta.
O ambiente
político das decisões repousa pois, em grande parte, sobre a
comunicação e é favorável quando todas as pessoas estão bem
informadas acerca de suas respectivas áreas particulares de
planejamento. Se bem que a "necessidade de saber" tenha seus
limites, tais limites devem ser traçados tão amplamente quanto o
permitam a segurança da empresa e os custos da informação. Grande
parte das lamentações acerca da "estupidez" de decisões é
eliminada quando estas são explicadas às pessoas afetadas por
elas. Além do mais, tal informação auxilia o funcionário a
implementar as decisões.
Finalizando, os
problemas políticos da tomada de decisão muitas vezes desaparecem
também com a participação extensiva no planejamento. A mais ampla
participação possível, seja na forma de consulta, contribuição com
análises, ou qualquer outra - é a melhor garantia de que boas
decisões serão alcançadas e os planos, inteligentes e
entusiasticamente, administrados.
FIM
Erlei Moreira
Engenheiro, Professor,
Consultor e Escritor.
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