A ATIVIDADE GERENCIAL

E A TOMADA DE DECISÕES - IV

 

 

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A tomada de decisão racional envolve um alvo concreto. Por exemplo, adequar os treinamentos previstos, reenquadrar a produção no escalonamento, apressar uma encomenda, reduzir estoques reduzir o desconforto ou o perigo de uma tarefa etc. E o pior na tomada de decisão não é o erro em si, mas o erro oriundo da dificuldade de não se saber o que se quer.

 

Uma vez isoladas as alternativas apropriadas, a segunda etapa no planejamento é avaliá-Ias e selecionar aquela que melhor possa contribuir para o objetivo. É este o ponto fundamental da decisão final, embora decisões possam também ser tomadas nas outras etapas do planejamento - na seleção de objetivos, na escolha das premissas críticas, e mesmo na seleção de alternativas.

 

O gerente não só precisa tomar decisões corretas, mas também tomá-las quando necessário e da maneira ais econômica possível. As decisões de menor importância não necessitam análise minuciosa e pesquisa, e podem mesmo ser delegadas sem inconveniente e sem comprometer a responsabilidade básica do gerente. Naturalmente a importância de uma decisão depende da extensão da responsabilidade, de forma que o que pode não ter praticamente importância para um presidente de empresa pode ter alguma importância para um gerente de área. Entretanto, existem critérios úteis e importantes:

 

TAMANHO OU EXTENSÃO DO COMPROMISSO

 

Se uma decisão sujeita a empresa a vultuosos dispêndios de capitais ou a um programa importante, como por exemplo, um programa de avaliação e treinamento de gerentes, ou se o compromisso só pode ser cumprido em longo prazo, deve ser submetida à devida atenção dos escalões superiores da administração.

 

FLEXIBILIDADE DOS PLANOS

 

Alguns planos podem ser facilmente modificados, outros encerram a possibilidade de uma futura mudança de direção e, outros ainda, envolvem ação difícil de implementar mudanças. Evidentemente, as decisões que envolvem cursos de ação inflexíveis devem ter prioridade sobre as que são facilmente modificáveis.

 

CERTEZA DOS OBJETIVOS E PREMISSAS

 

Se os objetivos e premissas forem bastante claros, como é o caso freqüente de empresas que têm objetivo nítido de lucros e elevada carteira de pedidos, uma decisão que se basear nestes objetivos e premissas tenderá a ser menos importante do que a que se apoiar em premissas incertas.

 

VARIÁVEIS QUANTIFICÁVEIS

 

Quando os objetivos e os fatores de produção, os parâmetros e as variáveis, puderem ser acuradamente quantificados, a importância da decisão tende a ser menor do que quando os fatores de produção forem difíceis de quantificar, como é o caso de estabelecer o preço para um novo bem ou serviço ou decidir acerca do seu estilo.

 

O IMPACTO HUMANO

 

Quando o impacto humano de uma decisão for grande, sua importância também será grande. Planos que podem ser plausíveis, praticáveis em termos de um objetivo de lucro podem não ser praticáveis em termos das atitudes das pessoas envolvidas. Por exemplo, uma decisão de colocar procedimentos de folhas de pagamento ou de compras numa moderna máquina eletrônica de elaboração de dados pode resultar em dados quase completamente quantificáveis, porém a inquietação e a resistência dos funcionários do escritório podem tornar a decisão difícil. Em tais casos, que ocorrem amiúde numa organização típica, a decisão provavelmente deverá ser avaliada em termos de importância, de vez que nenhuma ação destinada a um grupo de pessoas poderá desconsiderar a aceitação por parte do grupo.

 

A POLÍTICA DA TOMADA DE DECISÃO

 

A política já foi definida como a arte do possível. Um gerente bom deve ser sensível em sua tomada de decisão àquilo que ele pode fazer. Não é o bastante que uma decisão seja lógica e aponte o melhor caminho para alcançar um objetivo. Como se advertiu anteriormente, as crenças, atitudes e preconceitos das pessoas precisam, muitas vezes, serem levadas em conta.

 

O ambiente político das decisões repousa pois, em grande parte, sobre a comunicação e é favorável quando todas as pessoas estão bem informadas acerca de suas respectivas áreas particulares de planejamento. Se bem que a "necessidade de saber" tenha seus limites, tais limites devem ser traçados tão amplamente quanto o permitam a segurança da empresa e os custos da informação. Grande parte das lamentações acerca da "estupidez" de decisões é eliminada quando estas são explicadas às pessoas afetadas por elas. Além do mais, tal informação auxilia o funcionário a implementar as decisões.

 

Finalizando, os problemas políticos da tomada de decisão muitas vezes desaparecem também com a participação extensiva no planejamento. A mais ampla participação possível, seja na forma de consulta, contribuição com análises, ou qualquer outra - é a melhor garantia de que boas decisões serão alcançadas e os planos, inteligentes e entusiasticamente, administrados.

 

FIM

 

Erlei Moreira

Engenheiro, Professor,

Consultor e Escritor.

 

 

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