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EXCELÊNCIA EM SERVIÇOS - XXIV
NOVOS
PARADIGMAS, ASSIM COMO OS REMÉDIOS,
PODEM SALVAR
OU MATAR!
POSFÁCIO DOS TEMAS
No 1º artigo: a
Era dos Serviços. No 2º: o papel da Direção da empresa. Nos 3º e
4º: Etapas para a implantação de um programa de Excelência em
Serviços. Os 5º e 6º: Etapa I - Identificação das Demandas. No
7º: Demandas Promíscuas. Nos 8º e 9º: Etapa II - “Determinação do
Objetivo Principal, da Estratégia e das Metas”. Nos 10º e 11º:
teste de Estilos Pessoais. No 12º: Planejamento de Marketing. No
13º: Princípio 01 - Máxima Satisfação dos Clientes - Etapa III -
Implantação da Filosofia da Excelência em Serviços. Nos
14ºe 15º: a importância da Direção da empresa nas mudanças. No
16º: uma mensagem aos sucessores. Nos 17º e 18º: a atividade
“Serviço”. No 19º: Pesquisa de Satisfação de Clientes. No 20º:
Princípio 02 - Educação e Desenvolvimento das Pessoas. No 21º:
Princípio 03 – Qualidade. No 22º: Princípio 04 – Congruência. No
23º: Princípio 05 – Melhoria contínua
Continuando ...
Neste 24º artigo, vamos falar do Princípio 06 –
Princípio da Gestão Participativa, Etapa III - Implantação
da Filosofia da Excelência em Serviços.
Este princípio leva em conta que o homem atual, notadamente o
ocidental, detentor de grande número de informações pela própria
força dos meios de comunicação, só trabalha se estiver motivado.
Pesquisa feita pelo Datafolha apurou que 69% dos paulistanos
tinham pouca ou nenhuma satisfação com o trabalho. Dentre as
principais causas desmotivadoras que muitas pessoas citaram,
destacam-se os seus impedimentos de atuarem ativamente nas
decisões da empresa, com autonomia e co-responsabilidade pelos
resultados. Assim, faltam aos gestores empresariais a visão de
conjunto e sobram as dificuldades de relacionamento interpessoal.
Não conseguem, por exemplo, extrair resultados cinegéticos da
união das pessoas. Para entender as razões da desmotivação, basta
retroceder ao século XIX e observar que, no início, as empresas
foram criadas absorvendo as únicas experiências organizacionais
existentes na época: a igreja e o exército. Por isto, absorveram a
hierarquia da igreja e a subordinação do Exército. Posturas estas
que são vigentes até hoje nas empresas que se utilizam do sistema
de administração “Casa Grande e Senzala”. Em seguida,
centralizaram o poder, subordinaram pessoas e idéias e, o que é
pior, padronizaram indivíduos e funções, numa tentativa inócua de
transformar seres humanos em máquinas, Causa e efeito dessa
situação percebe-se, tanto do lado do empregado quando da empresa,
uma profunda e mútua desconfiança. Sentimento este que foi
aumentado a partir de 1981, no Brasil, quando milhares de
trabalhadores foram vítimas das demissões em massa. Nesse clima de
desconfiança, o único elo de ligação entre o empregado e a empresa
é o salário que, por si só, não tem força motivadora.
Um primeiro e antigo elemento que
contribuiu para esta situação de frieza entre empregados e
empregadores foi a Física newtoniana, onde sempre prevaleceu o
paradigma mecanicista. De certa forma, por ter chegado a
explicações e equações relativamente simples, a Física newtoniana
tornou-se uma espécie de matriz para as demais ciências
embrionárias. Em termos empresariais, por exemplo, o taylorismo ou
"administração científica" concebeu as organizações - fábricas -
como grandes máquinas e os trabalhadores como extensões das
máquinas que as integravam. Paradigma burocrático este que também
é a tradução da concepção mecanicista da administração pública
hoje.
Com a globalização e os movimentos
pela qualidade, verificou-se que as organizações concebidas e
operadas no paradigma mecanicista não podiam mais competir em
eficiência e qualidade de produtos ou serviços nelas gerados. Há
algumas décadas, era possível conceber e operar por longo tempo
uma empresa, utilizando-se os mesmos processos e equipamentos, sem
que houvesse a participação efetiva do conjunto de agentes
organizacionais para a melhoria contínua dos produtos ou serviços.
Bastava um pequeno grupo de especialistas reunidos em baias do
organograma funcional, quais sejam, "planejamento" e "controle da
qualidade". Outro pequeno grupo encarregava-se da "seleção e
treinamento de pessoal" de forma que os recursos humanos pudessem
ser moldados para as rotinas previamente estabelecidas. Quando, no
Japão, adotaram-se novos conceitos de participação das pessoas e o
compromisso delas com resultados, tornou-se evidente que o
paradigma anterior – controle de processos - desperdiçava os
fatores mais importantes para a organização: a vontade e a
inteligência das pessoas.
Por causa desses novos paradigmas
gerenciais que vêm chegando requerem-se funções descentralizadas,
participativas, interdependentes e integradas. A eficiência dos
processos depende então dos referenciais e recursos neles
utilizados. E os recursos humanos são determinantes, pois sua
capacitação e motivação é que tornam possível o aumento da
produtividade. A vontade e a capacidade dos agentes
organizacionais, em última instância, é que configuram uma cultura
organizacional de desenvolvimento, estagnação ou regressão.
Como se sabe, o homem, pelo seu
trabalho, produz transformações intencionais no meio físico e
social em que está inserido. Tais transformações podem ser de
natureza material, simbólica ou psicossocial. Exemplificando,
fabricar um automóvel é exemplo de transformação material. Falar,
contar, escrever e pintar, são exemplos de transformações
simbólicas. Ensinar, doutrinar, convencer, persuadir e condicionar
são exemplos de transformações psicossociais.
Tais conceitos da participação
pessoal guardam relação muito maior com a Biologia do que com a
Física mecanicista. Constata-se, portanto, que é mais adequado
compreender as empresas como organismos vivos do que como
máquinas. Conceitos estes que são relevantes para a abordagem de
uma gestão mais participativa que seja compatível com os novos
tempos em que vivemos.
Continua ...
Erlei Moreira
Engenheiro,
Professor,
Consultor e
Escritor.
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