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EXCELÊNCIA EM SERVIÇOS - XXIII
EMPRESAS
TAMBÉM PODEM SOFRER DE ARTRITE,
FOSSILIZAÇÃO E
ESCLEROSE!
POSFÁCIO DOS TEMAS
No 1º artigo: a
Era dos Serviços. No 2º: o papel da Direção da empresa. Nos 3º e
4º: Etapas para a implantação de um programa de Excelência em
Serviços. Os 5º e 6º: Etapa I - Identificação das Demandas. No
7º: Demandas Promíscuas. Nos 8º e 9º: Etapa II - “Determinação do
Objetivo Principal, da Estratégia e das Metas”. Nos 10º e 11º:
teste de Estilos Pessoais. No 12º: Planejamento de Marketing. No
13º: Princípio 01 - Máxima Satisfação dos Clientes - Etapa III -
Implantação da Filosofia da Excelência em Serviços. Nos
14ºe 15º: a importância da Direção da empresa nas mudanças. No
16º: uma mensagem aos sucessores. Nos 17º e 18º: a atividade
“Serviço”. No 19º: Pesquisa de Satisfação de Clientes. No 20º:
Princípio 02 - Educação e Desenvolvimento das Pessoas. No 21º:
Princípio 03 – Princípio da Qualidade. No 22º artigo, abordamos o
Princípio 04 – Princípio da Congruência.
Continuando ...
Neste 23º artigo, vamos falar do Princípio 05 –
Princípio da Melhoria contínua, Etapa III - Implantação da
Filosofia da Excelência em Serviços.
Este princípio pressupõe que, para tudo aquilo que merecer
ser realizado, sempre haverá uma maneira ainda melhor de fazê-lo.
Conhecer e aceitar o princípio da Melhoria Contínua é aceitar que,
de fato, a raça humana evoluiu e continuará evoluindo através dos
tempos. Mais, que o habitat do ser humano é, por excelência, um
espaço de eterna transformação. Isso, é claro, apavora aqueles que
necessitam manter controle sobre tudo o tempo todo. Ou aqueles que
morrem de medo de arriscar e errar. O medo não é inerente apenas
aos níveis operacionais das empresas. Infelizmente, ele povoa
todos os escalões sem oferecer nenhum privilégio.
Sem um processo de melhoria contínua qualquer empresa
sofrerá, mais cedo ou mais tarde, um processo de artrite
organizacional. Todas as empresas muito organizadas e fiscalizadas
em termos de procedimentos na prestação de serviços tendem a
sofrer os reflexos do controle exacerbado. Isso porque todo
controle excessivo, característica da empresa administrada por
pessoa que tem pavor do novo, é particularmente susceptível ao
efeito de fossilização. Essas empresas, normalmente artríticas,
atingem um estado interno que coloca a obediência acima do bom
senso, a política acima das pessoas, as regras acima da razão, a
atividade-meio acima da atividade-fim. Numa organização artrítica
as pessoas não estão autorizadas a pensar. Apenas a obedecer.
E essa artrite pode assumir diversas formas. Normalmente,
envolve um grau absolutamente mínimo de autonomia e liberdade de
ação dos funcionários da chamada linha de frente – que atuam
diretamente no atendimento aos clientes. Freqüentemente, surge em
conseqüência de uma rotina muito rígida de procedimentos,
processos de trabalho que condicionam as pessoas a perceberem uma
“única maneira correta” de trabalhar e pensar. Pessoas que
trabalham diretamente com clientes e que estejam inteiramente
condicionadas e robotizadas devido a estarem há muitos anos na
função, podem ter muita dificuldade para analisar com objetividade
o que fazem. Numa organização artrítica, as políticas,
procedimentos, sistemas, regras, critérios de decisão e descrições
de cargos são otimizados em termos de máximo controle e mínimo
risco. Neste tipo de empresa, não fazer nada errado torna-se mais
importante do que fazer alguma coisa certa.
Para evitar que isto aconteça o que se pode fazer é dividir
as responsabilidades de “conduzir” a empresa com os próprios
funcionários. Uma forma de fazer isto é através da introdução de
“Grupos de Melhorias” na empresa. Este assunto já foi ventilado no
artigo BY-PASS ADMINISTRATIVO, publicado em 03/03/07, que
repetimos abaixo:
“O
jeito de introduzir um by-pass administrativo é
criando os chamados Grupos de Melhoria”. Esses grupos, criados com
a benção da Diretoria, teriam como objetivo a discussão de temas
que envolvam os problemas na empresa e as suas soluções. Esses
Grupos de Melhoria devem ser criados em cada departamento ou mesmo
em grupos de departamentos que tenham atividades afins. Por
exemplo: o Grupo da Produção - ou do Atendimento ao Cliente quando
a empresa for prestadora de serviço - e o Grupo Administrativo. O
ideal é que nesses Grupos não se desestabilize o status quo
do poder hierárquico empresarial, ou seja, que as Gerências e
Chefias intermediárias ocupem as lideranças nesses Grupos de
Melhoria. A vantagem da utilização deste tipo de by-pass
é que ele é democrático e estimulador, além de cumprir seu papel
principal: abrir e manter um canal livre de comunicação vertical
e horizontal na empresa.
Este momento é, efetivamente,
propício para se refletir sobre a utilidade administrativa de se
utilizar os Grupos de Melhorias. Uma ponte de safena na
arteriosclerose da administração empresarial. E, em que pesem os
riscos de rejeição e efeitos colaterais, certamente minimizados
por cirurgia bem feita, a intervenção torna-se inadiável às
organizações que não querem entrar para o rol das enfartadas. Mais
do que isto, os Grupos de Melhorias podem eliminar também os
fantasmas da artrite e da fossilização das articulações
empresariais, um passo fundamental para a concretização do
Princípio da Melhoria Contínua.
Continua ...
Erlei Moreira
Engenheiro,
Professor,
Consultor e
Escritor.
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