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EXCELÊNCIA EM SERVIÇOS - XVI
AS PESSOAS QUE
MAIS RESPEITAMOS NÃO SÃO AQUELAS
QUE NOS DÃO
MAIS BENEFÍCIOS MAS AQUELAS QUE,
POTENCIALMENTE, PODEM NOS CAUSAR MAIS PREJUÍZOS.
POSFÁCIO
No 1º artigo, caracterizamos o que é a Era dos Serviços. No
2º, mostramos que mudanças só são possíveis com o aval e o
emprenho da Direção da empresa. No 3º e no 4º, falamos das etapas
para a implantação de um programa de Excelência em Serviços. O 5º
e o 6º artigos versaram sobre a Etapa I - Identificação das
Demandas. No 7º, alertamos sobre Demandas Promíscuas. Nos 8º e 9º,
falamos sobre a Etapa II - “Determinação do Objetivo Principal, da
Estratégia e das Metas”. No 10º e 11º, disponibilizamos o teste de
Estilos Pessoais. No 12º, falamos sobre Planejamento de Marketing.
No 13º, iniciamos a Etapa III - Implantação da Filosofia da
Excelência em Serviços. No 14ºe 15º, reiteramos a
importância da Direção da empresa em assumir a paternidade das
mudanças.
Continuando ...
Neste 16º artigo, estamos levando uma mensagem aos(às)
sucessores(as).
Quando se fala em sucessão familiar em uma empresa, vem-nos à
cabeça uma única coisa: conflito. E é impossível falar de
patriarcas/matriarcas e sucessores(as) sem falar disso. Afinal,
por que é tão conflitante uma sucessão na empresa? Existem vários
motivos mas, fundamentalmente, as divergências existem devido à
tentativa de profissionalizar a relação familiar, que normalmente
é desgastada pela disputa emocional de poder entre pais e
filhos(as) durante a adolescência destes(as). Alguns pais percebem
que na adolescência os filhos não aceitam mais ser comandados, mas
liderados. Infelizmente, na maioria das vezes, esses pais não são
empresários. Por isso vale, de novo, refletir sobre a frase em
destaque no cabeçalho e tentar analisar seu conteúdo: as pessoas
que mais respeitamos não são aquelas que nos trazem benefícios,
mas aquelas que, potencialmente, podem nos causar prejuízo.
Na interação entre patriarca/matriarca e sucessor(a), como
fica a relação beneficio/prejuízo? Que armas são utilizadas? Se
raciocinarmos no limite, veremos que um conflito nessa relação
interpessoal tende a trazer prejuízo: a curto prazo para os pais,
e a longo prazo para os(as) filhos(as). Como o(a) sucessor(a)
normalmente é um(a) jovem adulto(a), fica muito difícil para
ele(a) ter uma visão de longo prazo das conseqüências que podem
advir dos conflitos com os pais. A isso se alia a verdade de que
os pais encaram os filhos de uma maneira diferente da que estes
encaram os pais.
Assim, potencialmente, os sucessores podem causar prejuízos
emocionais aos pais e, estes, prejuízos financeiros aos(às)
filhos(as). O que cria um clima de negociação fraco-fraco. Isso
nos remete à questão principal deste artigo: que comportamento
deve ter um(a) herdeiro(a) que, conscientemente, pretenda reduzir
os conflitos e o tempo de aprendizagem empresarial, além de
acelerar a conquista do respeito das outras pessoas pelo seu
trabalho? Primeiro, reconhecer que a participação do fundador ou
fundadora do empreendimento é essencial nesse processo. Segundo,
compreender que todo negócio necessita de períodos alternados de
revolução e de evolução. A revolução dependerá da sua capacidade
critica para questionar o “status quo” existente na empresa
pois só assim é possível arejar a cultura empresarial. Já a
evolução dependerá da sua capacidade de arrebanhar adesões e
coordenar trabalhos em equipe. Para quem se interessar por mais
informações sobre evolução/revolução, vale acessar o link abaixo,
onde o colunista Henrique Montserrat Fernandez tece algumas
considerações sobre o “até hoje” clássico artigo de
Larry Greiner, escrito em 1972, onde ele
aborda a "Evolução e Revolução no Crescimento das Empresas".
http://www.esag.edu.br/biblioteca/colunistas_montserrat20060626.html
Outro fator que precisa ser considerado pelo herdeiro é que
este não deve confundir o seu papel na empresa com aquele que
assumiu na fase adolescente dentro da família. Ambos normalmente
contestam padrões existentes porém, a postura de contestação do
adolescente tem uma componente mais reacionária do que
revolucionária ou mesmo evolucionária. Isto porque é de praxe
entender-se que o(a) adolescente que não contesta, ruidosa e
agressivamente, é um(a) “babaca”.
Mas existem mais coisas ainda que um(a) sucessor(a) deve
fazer! Uma delas é pesquisar e conhecer, historicamente, sobre os
fatos e as pessoas que ajudaram a construir ou ainda estão
influenciando a nossa realidade. Tanto a nível da sua cidade, do
seu Estado ou do País. Exemplos? Nos anos 60 e 70 (a renascença do
século XX), época rica em movimentos reacionários, o que
aconteceu? O festival de Woodstock, os Beatles, os hippies, a
jovem guarda, as passeatas estudantis, as guerrilhas internas etc.
O mundo todo estava tal e qual uma panela de pressão. Todos estes
episódios, ou movimentos, indicavam uma só coisa: contestação.
Acontece que vários personagens daquela época histórica militam
hoje em vários segmentos da sociedade: governo, congresso,
judiciário, artes, empresas, igrejas, associações e muitos outros.
Observando, hoje, os participantes desses antigos movimentos
quase podemos confundi-los com os conservadores. Mas o que mudou
neles? Tanta luta, para nada? E as suas crenças? E a sua vontade
de mudança? Morreram? Tudo indica que não! Eles continuam
acreditando em coisas muito parecidas, mas aprimoraram
sensivelmente a forma de concretizar os seus sonhos. Não mais
através de manifestações ruidosas ou contendas sociais, mas sim,
pelos caminhos do entendimento, da busca do diálogo, do acesso às
informações. Deixaram de brigar pelas mudanças necessárias -
segundo suas crenças pessoais - e passaram a esculpir as mudanças
possíveis - segundo as crenças coletivas. Na empresa, o ambiente é
propício para a atuação e aprendizagem do(a) sucessor(a) pois este
ambiente precisa ser sensivelmente melhorado para abrigar
profissionais cada vez mais conscientes de seus direitos como
cidadãos e, portanto, pessoas mais exigentes. Sem isso, vai ser
difícil conseguir produtividade dessa juventude, muitos deles
participantes da legião dos “caras pintadas” dos anos 90. Assim,
ao sucessor caberá abrir janelas na cultura da empresa, melhorar
seu intercâmbio com a sociedade sem, contudo, deixar ruir o
cabedal de conhecimentos ou a estrutura dos procedimentos que
mantém a sustentação da sua empresa. Mais ou menos como se o
sucessor precisasse construir um segundo andar em uma casa que não
tivesse estrutura para suportá-lo. O que faria? Acrescentaria
colunas de reforço?
Sim! Acrescentar colunas de reforço, principalmente cultural,
deve ser o trabalho a ser feito pelo(a) sucessor(a). Construir
colunas de forma que estas possam dar à empresa o suporte para os
novos tempos. Não se esquecendo, é claro, do uso adequado do poder
com coerência e da transparência de suas atitudes. Sempre
lembrando que os interessados na empresa não são somente os
sócios, mas também os funcionários, os clientes, os fornecedores e
a sociedade. Clarificar o objeto principal, a estratégia e as
metas da sua empresa. Estabelecer princípios de atuação,
considerando que o produto “serviço” perecerá se não for vendido
rapidamente, já que um “serviço” não é estocável. Resumindo, o
desafio maior desse(a) futuro(a) empresário(a) de sucesso é
construir um segundo andar que seja parecido consigo mesmo(a). Uma
obra de arte onde, utilizar colunas com cálculos estruturais e
belezas intrínsecas sejam produtos de trabalhos elaborados por si
próprio(a), como se fossem reflexos da sua individualidade. Mas
alguns cuidados devem ser tomados: você, sucessor(a) não deve ir
muito afoito(a) a essa realização. Deve buscar conhecimentos,
planejar, refletir e consultar. Sem isso, é grande o risco de você
construir as colunas sobre a sua própria cama. Sobre o seu próprio
pé. Ou pior, sobre o fogão, que é um símbolo do elemento
mantenedor da sobrevivência da empresa.
Continua ...
Erlei Moreira
Engenheiro,
Professor,
Consultor e
Escritor.
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