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AVALIAÇÃO DE
POTENCIAL E DESEMPENHO - IV
CONTINUA ...
Habilidades exigidas
O MÉTODO NÃO-DIRETIVO
iniciado no artigo anterior exige, antes de tudo, um domínio dos
procedimentos de entrevista não-diretiva. O entrevistador deve ser
um hábil perguntador e, de inicio, não deve fazer nenhuma pergunta
especifica, apenas estimular a exposição do interlocutor. Deve
estar alerta a todas as expressões que surgirem. Deverá saber
fazer bom uso de sumários daquilo que o empregado falou. A
entrevista toda se desenvolve sobre uma questão inicial: "Estamos
aqui... e gostaria de saber como você se saiu nesse ano de
trabalho. Conte seus problemas, satisfações, insatisfações,
inovações e necessidades que encontrou". Compreender e provocar
idéias é uma posição neutra muito importante para esse tipo de
entrevista, em vez de mostrar concordância ou discordância.
Na típica entrevista de avaliação,
a análise do trabalho pode ser omitida porque já foi feita em
entrevistas anteriores. O colaborador é solicitado a revisar o
progresso feito no ano que passou e discutir seus problemas,
necessidades, inovações, satisfações e insatisfações.
Para conseguir que o colaborador
fale livremente, o supervisor poderá retomar as palavras do
entrevistado, dar-lhes uma outra versão e comentá-las. Para
entreter essas idéias o supervisor não precisa concordar ou
discordar das mesmas. A compreensão e o entretenimento de idéias é
uma posição neutra entre a concordância e a discordância. O
entrevistador deve também saber estimular o seu supervisado para
avaliar idéias e planos. Perguntas exploratórias sem sugestão e
sem ameaças ajudam a pessoa a pensar mais sobre as conseqüências e
os problemas envolvidos em suas próprias idéias.
Motivação
Se um empregado se sente à vontade
para analisar um trabalho, ele se sente imediatamente motivado a
pensar construtivamente em vez de destrutivamente. Despertar a
curiosidade do empregado sobre o que faz é o primeiro passo para
provocar mudanças na sua motivação, para melhorar o trabalho.
Condições favoráveis e
desfavoráveis
Este método falha quando se
percebe que o funcionário não tem idéias ou não é capaz de
compreender o que faz. Todavia a falha deste método não significa
que podemos usar os dois anteriores. Além disso, desde que se
percebeu que a satisfação no trabalho pode ser abordada de tantas
formas, nota-se que algumas melhoras são possíveis para qualquer
funcionário.
Inegavelmente, a aplicação do
método não-diretivo, também chamado de solução de problemas nas
relações gerente-colaborador, oferece inúmeras vantagens ligadas
ao desenvolvimento de pessoas e à atenuação dos conflitos entre
autoridade e liberdade individual. Estimula a comunicação
ascendente, cria um clima de decisões de alta qualidade, reduz a
resistência à mudança, desenvolve interesses mútuos e, finalmente,
chama a atenção para problemas a serem resolvidos. O maior mérito
da entrevista não-diretiva de solução de problemas é que ela tem
simplesmente um objetivo: melhorar o desempenho da pessoa
avaliada. Ela não pretende ser um instrumento científico para
determinar salário, preparar o treinamento ou modificar a
organização da empresa.
Tendências Futuras da
Entrevista de Avaliação
Alguns programas de avaliação
incluem auto-avaliações, isto é, os próprios subordinados
avaliam-se antes da entrevista com seus supervisores e preparam
planos alternativos de ação, sujeitos à confirmação de seus
supervisores. Este procedimento aumenta a aceitação de mudanças
no desempenho do próprio supervisado que fica mais inclinado a
aceitar sugestões de outras pessoas. Há o risco de o funcionário
pretender impressionar o entrevistador, mas isso depende da
habilidade do entrevistador. Esse tipo de entrevista tenderá a ser
mais um estudo do cargo do que uma avaliação pessoal.
Parece que se ganha mais quando se
esquece a avaliação da pessoa e, em vez disso, se discute o cargo
e a satisfação do colaborador. Assim que este se sente seguro e
livre para a solução de problemas, começará a propor mudanças em
seu próprio trabalho.
Obviamente, esse tipo de
entrevista não satisfaz objetivos como admoestar empregados,
transmitir uma avaliação objetiva e avaliar a pessoa para futuras
promoções. Se estes objetivos não são atingidos nesse tipo de
entrevista, podem ser desenvolvidos outros procedimentos. É normal
considerar que a avaliação de potencial ou a avaliação para
futuras promoções, visando um plano de sucessão, seja feita
separadamente em outra oportunidade e mesmo por um comitê ou
especialista diferente. Pois a avaliação de potencial é mais útil
para preparar um Plano de Sucessão do que para uso do próprio
avaliado. Ao preparar um programa de avaliação, surge
necessariamente uma multiplicidade de objetivos que colidem entre
si. A empresa deve definir qual é o objetivo principal e os outros
serão necessariamente sacrificados por ele. Não há uma avaliação
para múltiplos objetivos.
A empresa pode pretender uma
avaliação para treinar, recompensar, admoestar ou justificar
aumentos de mérito. Pode também pretender que os supervisores se
sentem com seus funcionários para discutir seu desempenho. Pode
igualmente pretender elaborar uma lista de pessoal promovível.
Pode ainda usar a avaliação como instrumento de comunicação dos
objetivos. Como se vê a avaliação pode ser usada para qualquer um
dos vários objetivos acima, mas não serve para ser usada por todos
ao mesmo tempo.
Uma solução para esse impasse é
considerar que a avaliação tem um objetivo essencial “o
desenvolvimento de pessoas”, e que todos os
outros serão conseguidos na medida do possível. A avaliação é,
pois, transformada num processo de solucionar um problema que é o
aperfeiçoamento do funcionário. Como método de
desenvolvimento, a avaliação compete com e está no mesmo
grupo de métodos em que estão os cursos, laboratórios,
treinamentos on-the-job, rodízios e estágios.
Levada às últimas conseqüências a
entrevista não-diretiva requer as seguintes condições:
1 - A responsabilidade pela
condução da entrevista cabe ao colaborador, que procura seu
supervisor, solicita suas luzes e fixa, ele colaborador, a data e
local da entrevista.
2 - O supervisor no papel de
aconselhador não-díretivo expressa a vontade de ser útil e de
ajudar o colaborador.
3 - O colaborador aceita a
responsabilidade de resolver seu próprio problema, de não
transferi-lo a ninguém mais, de não transferir à organização a
culpa sobre resultados não atingidos.
4 - O supervisor fornece ao
avaliando todas as oportunidades de livre expressão e ausência de
penalidades pelo que ele disser.
5 - O supervisor, como
conselheiro, apenas aceita, reconhece, esclarece, interpreta,
reafirma e objetiva as afirmações do colaborador.
6 - Durante a entrevista o
colaborador tem insights ou percepções interiores da
realidade de maneira nova e original.
7 - O supervisor diagnostica ou
ajuda o colaborador a diagnosticar os problemas do colaborador,
mas não exprime seus sentimentos, idéias ou interpretações
pessoas.
8 - O colaborador avalia cada uma
das soluções que ele mesmo inventariou.
9 - O colaborador elabora e decide
sobre um plano de ação e põe em prática as resoluções.
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Erlei Moreira
Engenheiro,
Professor,
Consultor e
Escritor.
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