AVALIAÇÃO DE
POTENCIAL E DESEMPENHO - II
CONTINUANDO ...
O EFEITO-HALO
Ocorre quando a opinião pessoal do
classificador a respeito do funcionário faz variar sua mensuração
do desempenho. Por exemplo, se um supervisor gosta de um
funcionário, essa opinião pode distorcer sua estimativa quanto ao
desempenho. Este problema é mais sério quando os classificadores
precisam avaliar seus amigos.
ERRO DE TENDÊNCIA CENTRAL
Alguns avaliadores não gostam de
classificar os funcionários como efetivos ou não-efetivos, e por
isso a classificação de desempenho é distorcida para fazer cada
funcionário parecer que é da média. Em formulários de
categorização, esta distorção faz com que o avaliador evite a
verificação de extremos - muito mau ou excelente. Algumas vezes,
sem intenção, os departamentos de RH encorajam este comportamento,
ao exigirem que os gerentes justifiquem as categorias extremamente
altas ou baixas.
AS PROPENSÓES DE COMPLACÊNCIA E
RIGOR
Resulta uma propensão de
complacência quando os avaliadores tendem a ser muito fáceis na
avaliação do desempenho do funcionário. A tendência de rigor é
exatamente o oposto. Resulta dos fato de os gerentes serem muito
rigorosos em suas avaliações. Dois erros ocorrem comumente quando
os padrões de desempenho são vagos.
O PRECONCEITO PESSOAL
Se o gerente não gostar de uma
pessoa ou grupo, esse fato pode distorcer as classificações para
essas pessoas. Por exemplo, alguns departamentos de RH notaram que
os supervisores do sexo masculino davam classificações
indevidamente baixas a mulheres que detinham "cargos que
tradicionalmente eram dos homens" . Algumas vezes os avaliadores
não estão conscientes do seu preconceito, o que faz com que essas
tendências sejam ainda mais difíceis de vencer.
O EFEITO-RECENTIDADE
Quando são usadas medidas
subjetivas de desempenho, as classificações são fortemente
afetadas pelas ações mais recentes dos colaboradores. As ações
recentes - boas ou más - têm mais probabilidade de serem lembradas
pelo gerente.
A
Entrevista de Avaliação
A capacidade de entrevistar é um
dos mais importantes e determinantes vetores do sucesso do plano
de desenvolvimento de executivos. Como todos os supervisores têm
que entrevistar seus subordinados, a habilidade em entrevistar se
torna um dos pré-requisitos gerenciais. Muitas vezes, porém, o
sucesso não depende só da habilidade, mas do tipo de entrevista
que se conduz. De um modo geral, as entrevistas de avaliação de
empregados têm os seguintes objetivos:
- Lembrar ao funcionário, a sua
posição e função.
- Reconhecer o seu bom trabalho.
- Comunicar-lhe os setores onde
pode melhorar.
- Desenvolvê-lo em seu trabalho
atual.
- Desenvolvê-lo para funções mais
elevadas.
- Mostrar-lhe em que direção pode
progredir na empresa.
- Posicioná-lo dentro de um
esquema de departamento.
- Aconselhá-lo e adverti-lo de que
deve progredir..
Não se pode conseguir todos esses
objetivos com o mesmo tipo de entrevista. E, por outro lado, o
tipo de entrevista depende do estilo de liderança do gerente e do
próprio clima de relacionamento dentro da organização. As
modalidades de entrevista são:
A ENTREVISTA DE REPREENSÃO
Historicamente, a mais antiga e
ligada a um conceito ultrapassado de liderança autocrática. O
subalterno, submisso e sem personalidade própria, era apenas
objeto da ação executiva.
A ENTREVISTA DE PERSUASÃO
O chefe autocrático evolui de uma
posição de autoridade brutal e punitiva para um tipo semelhante ao
de "vendedor de idéias".
A ENTREVISTA DE SOLUÇÃO DE
PROBLEMAS
Baseada no método não-diretivo,
permite ao empregado pleno desenvolvimento de idéias e decisões
durante a entrevista.
ENTREVISTA DE ACONSELHAMENTO
Forma
mais avançada de entrevista pela técnica não-diretiva
Como pode-se perceber, existe uma
relação estreita entre os quatro primeiros tipos de entrevista, o
conceito de supervisão e o conceito de subordinação.
Historicamente, podemos dizer que a entrevista variou de acordo
com o conceito de liderança; o supervisor autocrático produzia um
funcionário submisso e sem iniciativa, usando o processo de
entrevistas de repreensão e de persuasão.
Considerando-se as formas com que
um funcionário procura o seu supervisor, podemos situar três
modalidades de assessoria:
- O funcionário procura o chefe e
joga em suas mãos um problema. Não resolvido.(Subordinação passiva
e liderança autocrática).
- O funcionário expõe o seu
problema e a sua opinião, mas o supervisor participa fortemente da
decisão.
- O funcionário traz o problema,
as alternativas de solução já estudadas e a sua recomendação sobre
a matéria. (Subordinação ativa e liderança voltada para o grupo).
CONTINUA ...
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Erlei Moreira
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