AVALIAÇÃO DE POTENCIAL E DESEMPENHO - II

 

 

CONTINUANDO ...

 

O EFEITO-HALO

 

Ocorre quando a opinião pessoal do classificador a respeito do funcionário faz variar sua mensuração do desempenho. Por exemplo, se um supervisor gosta de um funcionário, essa opinião pode distorcer sua estimativa quanto ao desempenho. Este problema é mais sério quando os classificadores precisam avaliar seus amigos.

 

ERRO DE TENDÊNCIA CENTRAL

 

Alguns avaliadores não gostam de classificar os funcionários como efetivos ou não-efetivos, e por isso a classificação de desempenho é distorcida para fazer cada funcionário parecer que é da média. Em formulários de categorização, esta distorção faz com que o avaliador evite a verificação de extremos - muito mau ou excelente. Algumas vezes, sem intenção, os departamentos de RH encorajam este comportamento, ao exigirem que os gerentes justifiquem as categorias extremamente altas ou baixas.

 

AS PROPENSÓES DE COMPLACÊNCIA E RIGOR

 

Resulta uma propensão de complacência quando os avaliadores tendem a ser muito fáceis na avaliação do desempenho do funcionário. A tendência de rigor é exatamente o oposto. Resulta dos fato de os gerentes serem muito rigorosos em suas avaliações. Dois erros ocorrem comumente quando os padrões de desempenho são vagos.

 

O PRECONCEITO PESSOAL

 

Se o gerente não gostar de uma pessoa ou grupo, esse fato pode distorcer as classificações para essas pessoas. Por exemplo, alguns departamentos de RH notaram que os supervisores do sexo masculino davam classificações indevidamente baixas a mulheres que detinham "cargos que tradicionalmente eram dos homens" . Algumas vezes os avaliadores não estão conscientes do seu preconceito, o que faz com que essas tendências sejam ainda mais difíceis de vencer.

 

O EFEITO-RECENTIDADE

 

Quando são usadas medidas subjetivas de desempenho, as classificações são fortemente afetadas pelas ações mais recentes dos colaboradores. As ações recentes - boas ou más - têm mais probabilidade de serem lembradas pelo gerente.

 

A Entrevista de Avaliação

 

A capacidade de entrevistar é um dos mais importantes e determinantes vetores do sucesso do plano de desenvolvimento de executivos. Como todos os supervisores têm que entrevistar seus subordinados, a habilidade em entrevistar se torna um dos  pré-requisitos gerenciais. Muitas vezes, porém, o sucesso não depende só da habilidade, mas do tipo de entrevista que se conduz. De um modo geral, as entrevistas de avaliação de empregados têm os seguintes objetivos:

 

- Lembrar ao funcionário, a sua posição e função.

 

- Reconhecer o seu bom trabalho.

 

- Comunicar-lhe os setores onde pode melhorar.

 

- Desenvolvê-lo em seu trabalho atual.

 

- Desenvolvê-lo para funções mais elevadas.

 

- Mostrar-lhe em que direção pode progredir na empresa.

 

- Posicioná-lo dentro de um esquema de departamento.

 

- Aconselhá-lo e adverti-lo de que deve progredir..

 

Não se pode conseguir todos esses objetivos com o mesmo tipo de entrevista. E, por outro lado, o tipo de entrevista depende do estilo de liderança do gerente e do próprio clima de relacionamento dentro da organização. As modalidades de entrevista são:

 

A ENTREVISTA DE REPREENSÃO

 

Historicamente, a mais antiga e ligada a um conceito ultrapassado de liderança autocrática. O subalterno, submisso e sem personalidade  própria, era apenas objeto da ação executiva.

 

A ENTREVISTA DE PERSUASÃO

 

O chefe autocrático evolui de uma posição de autoridade brutal e punitiva para um tipo semelhante ao de "vendedor de idéias".

 

A ENTREVISTA DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

 

Baseada no método não-diretivo, permite ao empregado pleno desenvolvimento de idéias e decisões durante a entrevista.

 

ENTREVISTA DE ACONSELHAMENTO

 

Forma mais avançada de entrevista pela técnica não-diretiva

 

Como pode-se perceber, existe uma relação estreita entre os quatro primeiros tipos de entrevista, o conceito de supervisão e o conceito de subordinação. Historicamente, podemos dizer que a entrevista variou de acordo com o conceito de liderança; o supervisor autocrático produzia um funcionário submisso e sem iniciativa, usando o processo de entrevistas de repreensão e de persuasão.

 

Considerando-se as formas com que um funcionário procura o seu supervisor, podemos situar três modalidades de assessoria:

 

- O funcionário procura o chefe e joga em suas mãos um problema. Não resolvido.(Subordinação passiva e liderança autocrática).

 

- O funcionário expõe o seu problema e a sua opinião, mas o supervisor participa fortemente da decisão.

 

- O funcionário traz o problema, as alternativas de solução já estudadas e a sua recomendação sobre a matéria. (Subordinação ativa e liderança voltada para o grupo).

 

CONTINUA ...

 

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Erlei Moreira

Engenheiro, Professor,

Consultor e Escritor.

 

 

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